En los conocidos “procesos de inducción” resultan fundamental no sólo la clásica presentación power point corporativa, o en el mejor de los casos -si la compañía así lo dispone- el curso de inducción en sus modalidades presencial o vía eLearning. Estos elementos pueden apoyar el proceso de ingreso y adaptación de los nuevos empleados, trabajadores o colaboradores, pero no sustituyen la transferencia de la experiencia que se realiza informalmente, cara a cara en encuentros de pasillo, reuniones de almuerzo o a la salida del trabajo.

Concientes de esta realidad, algunas empresas apoyan sus procesos de inducción mediante sistemas de tutorías que permiten al “novato” hacerse una idea más cercana y real mediante la transferencia personal de un miembro de la institución ya asentado.

Pero ni aún así la colaboración que se crea para que ese proceso de inducción sea provechoso resulta del todo si quien hace la tutoría es o se siente un superior y no un par.

Respecto del sistema de tutoría viví una experiencia esclarecedora en tal sentido. Corría el año 2000 y en mayo me integré a un e-builder llamado Amtec (de origen argentino)que hoy es Neoris. La empresa se estaba formando en Chile, y como parte de la estrategia de inducción a quienes la fundamos en Chile, nos llevaron a Buenos Aires y Rosario, donde se encontraban los polos comerciales y productivos respectivamente.

En mi caso particular tuve como tutor a quien dirigía el Area de Arquitectura de Información en Amtec Argentina. Si bien, esta persona era un “par” mío, pues ostentaba el mismo cargo que yo tenía en Chile, su postura era la de un real mentor con rasgos protectores. De su labor no puedo quejarme, pues me ayudó en todo lo relacionado con bibliografía, metodología y conocimiento de la empresa. Sin embargo, no hizo mayor transferencia en relación con la forma de llevar a los clientes, ni menos como relacionarme con el resto del equipo de trabajo, elementos que aprendí observando al participar en reuniones que, en su mayoría, se realizaban en Buenos Aires.

Lo increíble de todo es que el último día de mi estadía en Rosario, las chicas (puras mujeres) que trabajaban con mi tutor, me prepararon una despedida y me pidieron disculpas por no haberse atrevido a romper la barrera que creaba su jefe y haberme transferido más información.

Con sólo esta conversación, de ahí en adelante surgió una comunicación increíble con las chicas argentinas, la que se manifestaba mediante canales de colaboración informales tales como Messenger (que estaba difundido y consolidado como medio de comunicación en la empresa), los e-mails personales y en ocasiones las llamadas telefónicas. A través de estos canales se creó mucha complicidad entre nosotras, la que después se tradujo en instancias de cooperación en trabajos fuera del país, o en visitas a Chile.

Finalmente, otra experiencia que me tocó vivir se relaciona con un proceso de ingreso un tanto truncado, pues en mi búsqueda de referentes me topé con un interlocutor no válido para los temas que tenía que resolver. A eso se sumó que el líder de esa empresa justo se fue de viaje para la época de mi ingreso, lo cual me generó desorientación y una falta de alineación con los objetivos pilares de la compañía. Resulta clave entonces darse el tiempo para hacer una suerte de observación participante cuando se ingresa a una organización, y saber validar y otorgar el crédito necesario a quienes real y finalmente lo tienen internamente.

Así, Kofman explica cómo el hecho de apropiarnos de las emociones desde un estado de conciencia, permite no sólo analizar lo que experimentamos a nivel coporal y cognitivo, sino además obtener resultados productivos desde un punto de vista pragmático.

Productivos en cuanto generan una relación sinérgica de ganar-ganar, en vez de conducir a estados emocionales inconducentes como la ofuscación o la ira.

En el manejo de clientes, el tipo de práctica que propone Kofman resulta imperioso, pero no tanto por el hecho de lograr controlar las emociones como resultado (eso se puede hacer reprimiéndolas también); sino por la riqueza que subyace en el análisis de las causas de fondo detrás de un enfado, enojo o malestar por parte de nuestros clientes.

Sólo en la medida que practicamos eso de ser “animales racionales”, podemos entonces estar en pie de matizar todas las causas y factores que propendieron determinadas conductas, y por lo mismo estar en condiciones de buscar soluciones a eventuales problemas, o aprendizajes de determinados procesos.

El encuentro se desarrollará entre las 15.00 y las 19.00 horas y tendrá entre sus panelistas a destacados expertos del rubro tales como:

- José Luis Jarpa, Gerente Comercial de Ticnet y líder de diversos proyectos en ámbitos de Gobierno Electrónico, e-Learning y Gestión del Conocimiento

- Rodrigo Lara, socio fundador de Más Consultores y del Instituto ROI

- José Pablo Ossul Gerente de Personas y Organización B.BOSCH S.A., quien en su calidad de jefe de capacitación lideró desde Endesa el campus Endesa, como plataforma de comunidad de aprendizaje.

El valor de la incripción es de $80.000, pero para las empresas adherentes a la OTIC Sofofa, el encuentro no tiene costo.

Mi experiencia como integrante de colectivos sustentados en el trabajo colaborativo voluntario me ha confirmado que incluso aquellos que aportan más con ideas, documentos, discusiones y otros “insumos” propios del intercambio, aun ganan más que si no formaran parte de ese trabajo.

Como explica Domingo Valhondo en su libro “Gestión del Conocimiento”, el beneficio de los Contribuidores (refiriéndose a quienes participan activamente colaborando en la discusión y con aporte reales) es menor que la de los no contribuidores (quienes se mantienen al margen y sólo observan), precisamente porque tienen que descontar su costo de aportación. Sin embargo, esa ganancia es mayor que si nadie contribuyera.

En mi opinión el principal beneficio (si en términos de ventajas y desventajas lo analizamos) que obtienen los contibuidores reside en la experiencia intransferible por el sólo hecho de participar en proyectos de gestión grupal donde siempre la suma de las partes es mayor que dos.

La visión dice: “Innovación es la dinámica final y la de mayor complejidad y valor. La innovación se produce cuando los empleados y los equipos (grupos) utilizan el conocimiento y las actividades de colaboración como una fuente de ideas y componentes reutilizables para renovar procesos, productos y servicios”.

Para que esa instancia se produzca, en mi opinión no sólo deben existir las herramientas para almacenar, compartir y trabajar el conocimiento, sino además deben romperse las barreras culturales que existen en las personas en relación con su estilo e historia laboral. Si quien participa de procesos de gestión del conocimiento es incapaz de compartir ideas, datos e información rica para la empresa, porque estima que más valor tiene para ella que para su institución, los esfuerzos por llevar a cabo procesos de KM (Knowledge Management) se desvanecen.

Es por esto fundamental que parte de los procesos de KM consideren planes comunicacionales y gestiones de tipo cultural (Gestión y Administración del Cambio) que demuestren cómo los beneficios grupales obtenidos de ese compartir conocimientos, son mayores que su ocultación. Sin la entrega de información crítica sobre clientes, el estado de las relaciones con la competencia, la situación de la empresa en el rubro, el nivel de competitividad de la misma en los mercados, etc., la acción de innovar se debilita y reduce su impacto en pos de la organización.

La definición dice: “No cabe duda de que la colaboración es un proceso en el que, de forma más clara, tienen cabida todas las formas posibles de interacción y creación del conocimiento: de tácito a tácito (socialización), tácito a explícito (externalización), explícito a tácito (internalización) y explícito a explícito (combinación).

Es precisamente sobre este último donde debieran generarse las sinergías necesarias para incrementar y enriquecer el conocimiento. Tras esta premisa debe existir la voluntad de compartir: opiniones e ideas de quienes forman parte de la institución u organización que comparte el conocimiento. Los programas o plataformas tecnológicas no siempre generan los momentos o instancias para ese compartir exponencial que debiera producirse cuando dos o más personas comentan sus reflexiones. En mi opinión, no basta con colocar un foro o “hacer andar” una herramienta colaborativa como puede ser un blog o una intranet.

Necesariamente debe haber gestores del conocimiento que armonicen los esfuerzos de las personas, motiven elevando las ganas del resto a construir más y mejor conocimiento, y -finalmente- organice y sistematice todo ese conocimiento en un cuerpo o ente útil para proyectos y empresas.

Escrito por Dr. Ann Hylton, consultora en Gestión del Conocimiento, este artículo explica de forma simple y clara cómo una buena consultoría en conocimiento al interior de una organización puede influir en el éxito de un proyecto de diseño de Intranet.

La autora menciona que dentro de las causas de tantos fracasos en la implementación de Intranets en las empresas, está el hecho de no considerar la opinión de los empleados involcurados en los procesos productivos. Al obviar su parecer, difícilmente se pueden levantar los procesos que requieren documentarse, lo que ha llevado -en la mayoría de los casos- a convertir a las Intranets en simples diarios murales online, que no responden a las demandas por gestionar y documentar el conocimiento que se maneja al interior de una organización.

Cuando existe una visión netamente “tecnologizada” respecto de la implementación de Intranets en las instituciones, se olvida el propósito central de un proceso de Intranet corporativa cual es conocer las necesidades de los usuarios finales, más específicamente de los empleados.

Ya lo decía uno de los gurús de la Usabilidad Jakob Nielsen, quien en 2001 estimaba pérdidas por sobre los 100 billones de dólares como consecuencia de malas Intranets, en cuya concepción no se consideró la experiencia de los usuarios.

Para Hylton, auditar el conocimiento implica investigar de manera sistemática, examinar, verificar, medir y evaluar los recursos y valores del conocimiento explícito y tácito, en orden a determinar cómo -de manera eficiente y eficaz- éste influye y es usado por la organización.

Auditar el conocimiento concierne a documentar el conocimiento, pero más importante aún es focalizar esta consultoría en el conocimiento no documentado, es decir en el conocimiento tácito que las personas tienen consigo.

Precisamente en ese proceso está la diferencia entre auditar información versus auditar conocimiento. En su opinión, el segundo comprende al primero, o sea audita tanto información existente como conocimiento tácito.

El trabajo de auditar conocimiento provee las bases para el desarrollo de una Intranet corporativa que esté alineada con las metas y estrategias de la organización.

Dentro de los beneficios que trae esta consultoría en el contexto del diseño de una Intranet están:

1) Identificar los expertos y medir sus recursos en conocimiento
2) Identificar las necesidades de conocimiento, uso, tipos de información, formatos y herramientas en uso
3) Construir un inventario y Mapa del Conocimiento
4) Revelar las fortalezas y debilidades del conocimientos y las interacciones externas

En el ensayo de Norris, Mason, Robson, Lefrere y Collier, se cita a Alfred Beerli, quien afirma que el conocimiento puede considerarse como el único recurso que crece en la medida que se comparte, transfiere, y gestiona hábilmente.

Precisamente, en la medida que se genera discusión en torno de un corpus cognitivo es que éste se retroalimenta y genera nuevas ideas y soluciones, pues es en la mirada de varios y no de uno solo, que el conocimiento puede enriquecerse.

Pero junto con compartirlo, su manejo y correcta gestión permite que no se diluya, pierda o quede entrampado sin posibilidad de perfeccionarse y actualizarse. Es por esto que en el resto del artículo “A revolution in knowledge sharing” se mencionan diferentes técnicas para administrar y acrecentar el conocimiento.

El otro aspecto a comentar se refiere a la capacidad de desprender o desarrollar los “learning objects” para su intercambio. En tal sentido, muchos “learning objects” se desarrollan sin que exista una arquitectura de repositorios o una arquitectura de aplicaciones suficiente que permita una forma de compartir el conocimiento de manera comprensible. Los sistemas de gestión del aprendizaje, los portales de empresas (como Intranets), las herramientas de manejo del conocimiento, necesitan que se estudie y examinen sus arquitecturas y vías de entrada para asegurar que éstas sean parte de una adecuada trayectoria de migración por parte de las instituciones que buscan desencadenar y encontrar el valor a través del e-knowledge.

De acuerdo con los autores, el e-knowledge se entiende como el conjunto de objetos de conocimiento (“learning obbjects”) y flujos de conocimiento que combinan contenido, contexto y su penetración en aplicaciones tecnológicas.

Sucede que para manejar el conocimiento eficientemente dentro de una organización parece de perogrullo contar con la infraestructura y red interna suficientes para que el conocimiento se desarrolle y crezca.

Sin embargo, no siempre es tan obvio este aspecto dentro de las empresas pues éstas suelen ser reticentes a invertir en tecnología que implique cambios tan fuertes como involucrar a todos los empleados en una nueva forma de almacenar, gestionar, organizar y compartir el conocimiento. Si bien las Tecnologías de la Información no son la panacea, la elección acertada de herramientas y plataformas tecnológicas resulta crucial si lo que se desea es “hacer correr” una suerte de red interna del conocimiento que cruce a toda la organización, al que todos tengan acceso y en el que todos puedan colaborar. Sin una instancia como ésta difícilmente la motivación de acrecentar el conocimiento pueda concretarse.

En síntesis esta guía introduce elementos de gestión de procesos a partir de la elaboración de un marco de referencia que se recomienda desarrollar en la medida que empresas e instituciones deciden llevar a cabo un proyecto de GC.

En la guía se determina que las actividades más comunes para llevar a cabo un proyecto de GC son:
1. Identificar el conocimiento
2. Crear el conocimiento
3. Almacenar el conocimiento
4. Compartir el conocimiento
5. Utilizar el conocimiento

En el marco del proceso para elaborar la Estrategia del Conocimiento como punto inicial se consideran 3 dimensiones claves para evaluar el estado actual de las áreas del conocimiento que se deben identificar. Estas son: Habilidades, Difusión y Codificación. Precisamente este último punto es uno de los más críticos de identificar pues no siempre se tienen claro los parámetros que se utilizarán para ordenar y documentar el conocimiento de una forma estructurada.

Otro punto interesante que toca la guía dice relación con las acciones de mejora continua dentro de la organización para que el trabajo del conocimiento o el aprendizaje no sea en vano. En mi opinión, esta mejora es uno de los puntos más complejos pues implica compatibilizar los objetivos y la estrategia de la organización con los conocimientos existentes en ésta, situación que no siempre ocurre y que en ocasiones implica replantear el mapeo del conocimiento o definitivamente considerar que las principales actividades estarán dirigidas más a crear conocimiento que a reciclar el que existe, ello, claro, siempre y cuando se observe que la misión y estrategia va más allá de los conocimientos que se manejan.

De acuerdo con la guía, los pasos involucrados en el proyecto de GC son:
1. Concepción del proyecto de GC: donde una selección correcta del equipo de trabajo es fundamental para el éxito del mismo.
2. Valoración del estado actual de la GC en la organización: se trata de ubicar o crear una metodología para auditar el grado de madurez de la GC en la empresa o institución. El punto clave a mi juicio reside en que en algunas ocasiones los proyectos de GC se quedan tan sólo en esta etapa de identificación o diagnóstico sin considerar que esta valoración debe tender a obtener outputs tales que sirvan de herramienta para implementar el plan de GC futuro.
3. Desarrollo: aquí se ejecuta la solución de GC acordada, definiéndose las bases de la misma, su diseño y preparación para el proceso de implementación. En términos prácticos, esta etapa considera trabajar herramientas tales como las Lecciones aprendidas, considerar un Gestor del Conocimiento responsable también de la Administración del cambio al interior de la organización, tarea no menor si se consideran las altas tasas de rechazo y la resistencia natural que tiene la gente ante procesos de cambio. Otras herramientas de esta etapa de Desarrollo son la Administración de Documentos, los Centros de información, las Páginas Amarillas, el Uso de Conocimiento de los Clientes, el Soporte integrado con las Tecnologías de la Información y la Captura y uso del conocimiento de expertos que salen de la organización.
4. Implementación: consiste en la toma de conciencia de la necesidad de implementar la GC, la voluntad política de llevarla a cabo y, obviamente, su concresión. Es así como los outputs de esta fase consideran: la Valoración del cumplimiento de las personas, Personas entrendas en el uso de las herramientas seleccionadas para implementar la GC, la Integración del Conocimiento Organizacional.
5. Evaluación y Sostenimiento: considera la Evaluación de la solución de GC escogida, la medición de su impacto, y el hecho de verificar si los resultados del proyecto GC se han integrado efectiva y eficazmente al trabajo diario. Sin duda que esta medición resulta un esfuerzo necesario para la mejora continua de la GC en la organización, y se configura como uno de los puntos más críticos en la puesta en marcha de un proyecto de esta naturaleza.